Diseño Organizacional y modelos estructurales

Diseño organizativo

Antiguamente las organizaciones se administraban desde la permanencia y la regla era la estabilidad , sin embargo ahora en la actualidad el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad. Esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más amplia y adecuada, ya que las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad para poder obtener las respuestas.

“Dimensiones primarias” de la estructura organizativa según Pugh

• Especialización: asignación de tareas.
• Estandarización: normalización de los procedimientos.
• Formalización: establecimiento de reglas, normas e instrucciones para la realización de las tareas.
• Centralización: localizar la autoridad en aquellas unidades directivas.
• Configuración: es la forma de la estructura organizativa que se alcanza con líneas jerárquicas de diferente longitud.
• Tradicionalismo: valores que, al ser asumidos por los miembros de la organización, normalizan su comportamiento al desempeñar las tareas.

“Dimensiones organizativas”  o “Variables de diseño básicas” según Child

• Asignación de tareas individuales: identificar las competencias de los miembros de la organización y relacionarlas con las responsabilidades asignadas.
• Formalización: determinar cuántas personas dependen de cada jefe en dichos niveles.
• Agrupación de tareas o departamentalización: determinar una serie de criterios que permitan agrupar las tareas por secciones, departamentos, divisiones u otras unidades organizativas para buscar la eficiencia.
• Sistema de comunicación e información: reune todos los procesos para actuar de modo que puedan alcanzarse los objetivos.
• Delegación de autoridad: ejercer efectivamente la autoridad.
• Motivación: lograr que los miembros de la organización asuman un compromiso profundo.

“ Principios de diseño de la organización según Robbins

• Unidad de mando: cada subordinado responde únicamente ante un único superior.
• Ángulo de control o de autoridad: al reducirse el ángulo de control, la línea jerárquica se alarga, lo que conlleva un aumento del número de niveles jerárquicos.
• División del trabajo: el trabajo se divide en tareas elementales, cuya realización se asigna a diferentes personas.

• Departamentalización: modo de coordinar las tareas mediante su agrupación en un departamento o unidad organizativa.

PRINCIPIOS DE DISEÑO DEL EQUILIBRIO

Básicos: Motivación. Actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el impulso y esfuerzo para satisfacer una meta. La satisfacción es el resultado ya experimentado. Participación. Grado de contribución y de compromiso en las tareas y en las decisiones que se tienen que desarrollar en la organización. Derivados: Información. Flujo de datos de orientación conocida o hacia un usuario concreto de la organización. Comunicación. Relación informativa entre dos elementos o personas de la organización en la que existe una realimentación o capacidad de intercambio de información. Dirección por objetivos. Orientación de las personas y de las unidades organizativas hacia los objetivos o metas, de forma que conozcan lo que tienen que realizar en un determinado periodo de tiempo. Realización que servirá para valorar su actuación, influyendo en la remuneración y promoción de las personas participante Trabajo en grupo. Forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar las tareas y elaborar las decisiones a través de la actuación en grupo o del trabajo en equipo.

PRINCIPIOS DE DISEÑO EN VERTICAL

Básicos: Autoridad. Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de personas. Modernamente la autoridad formal está siendo revisada en favor del concepto de liderazgo. Jerarquía. Creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del flujo de trabajo. Derivados: Unidad de dirección. Existencia en la empresa de una dirección única o de una función empresarial que establece el plan común o los objetivos a seguir. Unidad de mando. Cuando un subordinado solamente depende de un jefe, ante el cual solamente es directamente responsable. Ello significa que aunque una persona tenga relaciones jerárquicas y funcionales con otros directivos, debe predominar en el control de sus tareas la relación de línea jerárquica. Ángulo de autoridad. Expresa el número de personas que deben depender de un jefe o puesto con autoridad, para que se pueda mandar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posibles. Este principio también es conocido por el de la asignación de responsabilidad y capacidad de control del ejecutivo. Delegación. Asignación de la autoridad y responsabilidad a otra persona para llevar a cabo actividades específicas. La delegación, en la práctica, puede ser formal o informal, escrita o no, definitiva o temporal. El superior no puede delegar la autoridad que no tenga y en última instancia la responsabilidad de la persona tampoco puede delegarse. Descentralización. Distribución de la autoridad o del poder para tomar decisiones de manera formal y permanente en distintos niveles y funciones de la estructura organizativa. La descentralización puede ser total, parcial o selectiva según funciones y tareas, pero siempre es algo más definitivo y formal que la delegación.

PRINCIPIOS DE DISEÑO EN HORIZONTAL

Básicos: División del trabajo. Reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados. Especialización. Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste (experiencia), y una creación de nuevos puestos de trabajo. Derivados: Funcionalización. Especialización de los elementos a los objetivos de la organización, a través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad económica de la empresa. El sistema (o «aspecto») de la dirección estará compuesto por un conjunto de funciones específicas. Departamentalización. Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en áreas orgánicas o departamentos, los cuales coordinan bajo una unidad de mando distintas relaciones de «línea» y de «staff» respecto a una misma actividad (producto, proceso, mercado, cliente o función). Divisionalización. Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en divisiones o unidades autónomas responsables o con poder (descentralización), de todas las funciones básicas y con objetivos propios. Aplicación horizontal de la descentralización operativa que supera los conceptos de función y de departamento. Coordinación. Ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados. Normalización-automatismo. Reglas o normas universales o procesos programados de aplicación general para las tareas o los fenómenos repetitivos, con lo que se elimina la acción selectiva o elección del miembro de la organización.Modelos estructurales de organización

  Modelo autocrático

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla órdenes será sancionado. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y está convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes. El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

El modelo de custodia.

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la

organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.

El modelo de apoyo.

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llegó a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

El modelo colegial.

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este

depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a sí mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

http://biblioteca.iplacex.cl/RCA/Modelos%20de%20comportamiento%20organizacional..pdf